Psychologische Aspekte antizipieren –
Teil 2 unserer Blogserie

Marion Schreier December 10, 2020

In unserem letzten Blogbeitrag ging es darum, Stimmungen transparent zu machen und kontinuierlich im Blick zu behalten, sodass auf Entwicklungen unmittelbar reagiert werden kann. Dieses Vorgehen fungiert als Kontrolle, wie der Veränderungsprozess angenommen und umgesetzt wird und ermöglicht es, schnell und effizient nachzusteuern.

Psychologische Aspekte proaktiv im Change Management berücksichtigen und gestalten

Kontrolle und Nachsteuern ist gut und im Rahmen von Transformationen komplexer Systeme auch immer notwendig. Um den Kontroll- und Nachsteuerungsaufwand jedoch so gering wie möglich und händelbar zu halten, empfiehlt es sich, die psychologischen Aspekte der Veränderung im Transformationsmanagement pro-aktiv zu berücksichtigen und zu gestalten. Deshalb unterstützen wir in Veränderungsprozessen die Schlüsselspieler – meistens Führungsteams –dabei, psychologische Auswirkungen zu antizipieren und proaktiv darauf Einfluss zu nehmen. Unsere Erfahrungen damit wollen wir in diesem Blogbeitrag mit Ihnen teilen.

Wie läuft es üblicherweise?

Stellen Sie sich Folgendes vor (etwas ähnliches haben Sie wahrscheinlich bereits erlebt):

Aufgrund von zunehmendem Kostendruck ist Ihr Unternehmen oder Ihr Bereich gezwungen, Kosten zu reduzieren, Personal abzubauen und sich organisatorisch neu aufzustellen. Seit Wochen bereiten Sie das im Führungsteam vor. Die Erstkommunikation der Neuausrichtung und der geplanten Maßnahmen rückt näher. Aber: Natürlich wird noch nicht alles kommuniziert, weil zu viele politisch komplizierte Themen damit zusammenhängen und weil auch noch nicht alles entschieden ist. Die Führungskräfte sind vorab informiert worden, sodass sie inhaltlich aussagefähig sind, wenn Rückfragen kommen. Die Mitarbeiterinformationsveranstaltung findet statt, im großen Plenum wird wenig nachgefragt und wenig diskutiert. In den darauf folgenden Tagen beginnt der Flurfunk, die direkten Führungskräfte werden angesprochen – jedoch weniger mit inhaltlichen Rückfragen, sondern vielmehr wegen persönlicher Ängste und Bedenken: „Was passiert mit mir und meiner Stelle?“

Spätestens an diesem Punkt nimmt das übergeordnete „Change- und Projektmanagement“ eine untergeordnete Rolle ein: Die Menschen schauen zu den nächsten Führungskräften im unteren und mittleren Management und warten auf Antworten und Führungsimpulse, die Ihnen Sicherheit und Zuversicht geben. „Die da oben sind zu weit weg!“

Eine wichtige, aber keine einfache Aufgabe der Führungskräfte

Und genau auf diese Aufgabe sind die Führungskräfte meist nicht oder nur unzureichend vorbereitet. Vielleicht haben sie sogar selbst mit der Unsicherheit zu kämpfen. Und dann wird das Vermitteln von Sicherheit und Zuversicht schwierig. Um Transformationen zu beschleunigen und reibungsloser zu gestalten, setzen wir neben dem übergreifenden Projekt- und Change-Management genau hier an: Bei der Unterstützung der Schlüsselspieler und Führungskräfte, die das psychologische Geschehen in ihren Einheiten beeinflussen können und sollen (und damit den Veränderungsprozess bremsen oder vorantreiben).

Bewusste Führungsimpulse setzen

Dazu begleiten wir Führungsteams und einzelne Schlüsselspieler als Sparringspartner bei der bewussten Antizipation der Reaktionen ihrer Mitarbeiter. Hier ist ein Auszug typischer Fragestellungen, die wir mit den Schlüsselspielern individuell und im Team durchspielen – und zwar immer wieder im Verlauf eines Transformationsprozesses:

Bereits die bewusste Auseinandersetzung damit, was auf die Führungskräfte zukommen kann, ist hilfreich, um souveräner mit den zwischenmenschlichen Themen und Situationen umzugehen. Viele Führungskräfte tun sich aber dennoch schwer, die richtigen Worte zu finden, die richtigen Akzente zu setzen und im Sinne der angestrebten Veränderung zu reagieren. Deshalb hören wir nicht auf, wenn wir gemeinsam antizipiert haben, welche psychologischen Reaktionen auftreten werden.

Handlungsoptionen schaffen und abwägen

Als Sparringspartner erarbeiten wir gemeinsam mit dem Führungsteam Handlungsoptionen, die Antworten auf Fragen wie diese geben:

Die Führungskräfte fühlen sich so besser gewappnet für die anstehenden eher unangenehmen Situationen und können (selbst-)bewusster als Unternehmensvertreter agieren.

Und ganz nebenbei entwickeln sich die Führungskräfte unglaublich weiter

Und was wir bei diesem Vorgehen außerdem immer wieder beobachten, ist: Die Führungskräfte wachsen über sich hinaus: Sie stellen sich so herausfordernden zwischenmenschlichen Situationen, die sie durch eine intensive Vorbereitung meistern können und lernen daraus auch für ihren Führungsalltag „nach einer Transformation“. Ein besseres Führungskräfte-Entwicklungs-Programm lässt sich schwer finden.

Vita-Schnipsel

  • Studium der Betriebswirtschaftslehre
  • Seit 2010 bei der BBH
  • 2018 Promotion am Lehrstuhl für Personal und Organisation an der Universität Bamberg „Interaktionsverhalten von Führungskräften als Zielpunkt der Führungskräfte- und Unternehmensentwicklung“.

Für mich das Besondere an der BBH

Wunderbar beschrieben im folgenden Statement eines unserer Kunden: „Das ist BBH, eine Unternehmensberatung, aber irgendwie sind die anders. Es macht richtig Spaß, mit denen zu arbeiten und sie helfen uns wirklich weiter“.