Transformations-Killer vermeiden –
Teil 3 unserer Blogserie

In diesem Teil unserer Blogserie möchte ich auf drei Change-Killer aufmerksam machen, die unserer Erfahrung nach immer noch zu häufig Tranformations-Projekte zum Scheitern bringen: keine überzeugende Storyline, Uneinigkeit im Top-Management und dass die Rolle des Middle Managements unterschätzt wird.

Change Killer #1:
„Rum-Gedruckse“ statt klarer Storyline

Veränderung ist für viele Menschen eine der schwersten Aufgaben. Wenn dann auch noch die Begründung und das zu erreichende Ziel wenig überzeugend erscheint, wird man kaum die Masse der Mitarbeiter bewegen können, sich einer unbequemen Veränderung zu stellen. Eine durchgängige Storyline mit klaren Botschaften, die den Menschen Vertrauen, Mut und Zuversicht vermitteln, ist deshalb unbedingt notwendig. Wichtig sind Antworten auf folgenden Dreiklang:

Das WIE der Kommunikation muss zeigen, dass „die da oben wissen, was sie tun“, aber gleichzeitig vertrauenswürdig agieren. Dazu gehört eben auch auch, dass offen und ehrlich gesagt wird, welche Themen noch nicht geklärt sind und welche kritischen Themen anstehen. Zu häufig wird sich hier hinter Management-Floskeln, die das Misstrauen der Belegschaft schüren, versteckt.

Unser Kommunikations-Experte Volker Glock gibt in einem der kommenden Blogartikel weiterführende Impulse, worauf beim Thema Kommunikation in Transformationen zu achten ist.

Change-Killer #2:
Uneinigkeit und Zerrissenheit im Top-Management

Ein häufig beklagtes Phänomen, nicht nur in Transformationsprozessen: Aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens kommen unterschiedliche, teils sogar widersprüchliche Aussagen zu Zielen, Schwerpunkten und Auswirkungen des Veränderungsprozesses. Oder es entsteht der Eindruck, dass das Thema ja „nur den Vertrieb“ betrifft, oder „alles noch gar nicht so final diskutiert ist und wirklich feststeht“. Meist geht das darauf zurück, dass es schon im Top-Management keinen einheitlichen Blick auf die Gründe, Ziele und Konsequenzen der Transformation für das Gesamtunternehmen gibt. Und wenn schon der Ressortchef – oft hinter vorgehaltener Hand – das Projekt auf seine Art kommentiert oder gar kleinredet, fällt es der Abteilungsleiterin umso schwerer, dann bei ihren Leuten für die notwendige Aufmerksamkeit, Dringlichkeit und Akzeptanz zu sorgen. Deshalb ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis herzustellen hinsichtlich:

Überraschenderweise hapert es oft bereits an einem fehlenden gemeinsamen Verständnis der Ausgangssitutation…
In letzter Zeit haben wir in Diskussionen mit Kunden häufig gehört: „Wir brauchen keine weitere Analyse, wir wissen wo wir aktuell stehen. Dazu haben wir genug Mitarbeiter- und Kundenbefragungen gemacht.“ Auf der rein analytischen, rationalen Ebene mag das in den meisten Fällen sogar stimmen. Wenn es jedoch um die sozialen und emotionalen Aspekte geht, herrschen gerade in diesen Fällen, in denen „keine weitere Analyse notwendig ist“ oft sehr kontroverse Wahrnehmungen vor. Dies betrifft insbesondere tieferliegende Überzeugungen, wer für den aktuellen Status Quo verantwortlich ist – also die übliche Frage „Wer ist denn schuld, dass es aktuell nicht zufriedenstellend klappt?“ Und was genau läuft denn nicht reibungslos? Häufig stellt man sich diesem Punkt „Gemeinsames Bewusstsein vom Status Quo“ nur oberflächlich und/oder ausschließlich faktenbezogen mit dem Ziel möglichst schnell Einigkeit herzustellen und nach vorne blicken zu können. Dies führt aber dazu, dass der Veränderungsprozess auf einem sehr wackligen Fundament steht. Auch, wenn man sich sehr einig über die Zielsetzungen ist. Wenn man nur einen „kleinsten gemeinsamen Nenner“ hinsichtlich der Wahrnehmung der Ausgangssituation herstellt, wird es sehr schnell, sehr schwierig in der gemeinsamen Umsetzung von Veränderungen. Und das merken die nächsten „Ebenen“ sofort.

Change Killer #3:
Die Rolle des Middle Managements unterschätzen

Der Einflussbereich des Top-Managements und des Projektteams ist begrenzt. Die Umsetzung und Verankerung im Alltag obliegt den Managern des mittleren Managements oder anderen Schlüsselspielern in der Dezentralen. Diese sind in einer denkbar unangenehmen Situation. Sie sind teilweise selbst Unsicherheiten unterworfen, wissen nicht, wie sich vielleicht sogar ihre eigene Rolle verändert, haben aber auch keinen direkten Einfluss auf zentrale Entscheidungen. Dennoch nehmen sie eine unglaublich wichtige Rolle ein, weil sie näher an den Menschen in ihrem Bereich dran sind und die Transformation in ihrem Verantwortungsbereich gestalten müssen.  Deshalb ist es zwar wichtig, den Schlüsselspielern ihre Rolle und die Erwartungen an sie zu verdeutlichen; noch wichtiger ist aber, ihnen auch konkrete und individuell für sie passende Unterstützung anzubieten durch beispielweise:

Wie diese Unterstützung konkret aussehen kann, erfahren Sie im nächsten Artikel von Timo Hölzel, in dem es um die Rolle der Führungskräfte als Multiplikatoren geht.

Vita-Schnipsel

• Studium der Biologie an der Universität Würzburg, Promotion in Biotechnologie
• Intellectual Property Consultant
• Seit 2000 bei BBH

Für mich das Besondere an der BBH

Internationale Unternehmen, anspruchsvolle Projekte, handfeste Lösungen für unsere Kunden und ein Team, das absolut professionell arbeitet.